Csapatretrospektív kérdések, amelyek ténylegesen eredményt hoznak

Ismeri azt a retrospektívet, ahol mindenki azt mondja, hogy minden rendben ment, valaki megemlít egy hibás buildet, valaki leír három feladatot, amire senki sem néz rá többé, és mindannyian visszakapnak negyven percet. Az nem retrospektív. Az egy státuszmegbeszélés jelmezben.

A felejthető retrospektívet attól különbözteti meg az, amire az emberek utólag is gondolnak, hogy milyen kérdéssel nyit. A jobb kérdések felszínre hozzák azt, amit senki sem akar először kimondani, megnevezik azokat a sikereket, amelyek egyébként észrevétlenek maradnának, és elég biztonságossá teszik a környezetet az őszinteséghez.

Alább található több mint 50 retrospektív kérdés, csoportosítva aszerint, hogy mit szeretne kihozni belőlük, egy keretrendszer egy ülés összeállításához, és azok a gyakorlatok, amelyek megakadályozzák, hogy a retrospektívek visszasüllyedjenek egy státuszmegbeszélésbe.

Miért bukik el a legtöbb retrospektív

A leggyakoribb ok az, hogy kéthetente ugyanazt a három kérdést teszik fel. Az emberek automatikusan válaszolnak, mert tudják, milyen alakú választ várnak, mielőtt egyáltalán gondolkodtak volna a sprinten.

Ez alatt rejlik az igazi probléma: senki sem érzi magát elég biztonságban ahhoz, hogy kimondja a kényelmetlen dolgokat, így a megbeszélés a felszínen marad, ahol semmi sincs tétje. Adjon hozzá egy általános formátumot, amely figyelmen kívül hagyja, hogy a csapata valójában mivel küzd, és a leírt feladatok utókövetésének hiányát, és máris van egy megbeszélése, amely megbízhatóan semmit sem produkál. A negyedik alkalomra az emberek helyesen arra a következtetésre jutnak, hogy ennek nincs jelentősége, és ennek megfelelően jelennek meg.

A jobb kérdések sokkal többet orvosolnak ebből, mint gondolná. Egy olyan kérdésre, amit az emberek még nem hallottak, nem lehet automatikusan válaszolni, és az, amelyik engedélyt ad valakinek egy nehéz dolog felvetésére, gyakran minden pszichológiai biztonságot megad egy csapatnak a kezdéshez.

A teljes retrospektív kérdés keretrendszer

Egy jó retrospektív fázisokon keresztül halad: bemelegítés, visszatekintés, a munkamódszerek vizsgálata, okok feltárása, egymás elismerése, majd a változtatások eldöntése. Válasszon ki néhányat minden szakaszból, ahelyett, hogy mindegyiken végigmenne.

1. Nyitó kérdések (biztonság és kapcsolat építése)

Kezdje valami alacsony téttel. Az embereknek valami könnyűt kell mondaniuk, mielőtt valami nehéz dolgot mondanának.

• 1-től 10-ig terjedő skálán, milyen az energiaszintje ma?
• Melyik az az egy szó, ami leírja a sprint vagy projekt tapasztalatát?
• Ha ez a sprint egy időjárási mintázat lenne, mi lenne az és miért?
• Mi az az egy dolog, amiért hálás a legutóbbi sprintből?
• Osszon meg egy dolgot, amit ezen a héten tanult, munkával kapcsolatosat vagy személyeset

2. Reflektív kérdések (mi történt)

Vegye rá a csapatot, hogy a tényleges sprintre tekintsen vissza, ne pedig a burndown chartban szereplő verziójára.

• Mi lepett meg a legjobban ebben a sprintben?
• Mely pillanatokban volt büszke a csapatunkra?
• Mikor érezte magát a legfrusztráltabbnak vagy elakadt?
• Milyen akadályokat győztünk le, amiket meg kellene ünnepelnünk?
• Milyen feltételezéseket tettünk, amelyek tévesnek bizonyultak?
• Mi sikerült jobban a vártnál? Mi sikerült rosszabbul?
• Ha egy döntést megismételhetné, mi lenne az?
• Milyen mintázatot vett észre több sprinten keresztül?

3. Folyamat kérdések (hogyan dolgozunk)

Csapatdinamika, együttműködés és hol akad el a munka.

• Hol vesztegettük el a legtöbb időt ebben a sprintben?
• Mely megbeszélések adtak hozzá értéket? Melyek nem?
• Mennyire hatékonyan kommunikáltunk csapatként?
• Milyen eszközök vagy gyakorlatok segítettek a legtöbbet?
• Hol akadtak el a csapattagok közötti átadások?
• Mi lassította a döntéshozatali folyamatunkat?
• Mennyire jól kezeltük a hatókör változásait és a megszakításokat?
• Mi miatt érezte magát kapcsolódva a csapathoz? Elszakadva?

4. Mélyreható kérdések (gyökérokok feltárása)

Ezek azok, amelyek túljutnak a tüneteken. Használjon egyet vagy kettőt, ne mind a nyolcat, és hagyjon valódi csendet a kérdés feltevése után.

• Milyen probléma merül fel újra és újra, amit még nem oldottunk meg?
• Miről kerüljük a beszédet?
• Ha egy dolgot megváltoztathatna a munkamódszerünkön, mi lenne az?
• Mit találna zavarónak a folyamatunkban egy új csapattag?
• Mi az, amit szeretne elmondani, de még nem tette meg?
• Hol nem egyeznek a kinyilvánított értékeink és a tényleges viselkedésünk?
• Mi a legnagyobb kockázat, amivel nem foglalkozunk?
• Minek kellene megváltoznia ahhoz, hogy jobban elkötelezettnek érezze magát?

5. Elismerő kérdések (csapatkohézió építése)

Az elismerés nem töltelék. Így ismétlődik meg a kívánt viselkedés.

• Ki segített, amikor elakadt?
• Mi az, amit egy csapattag tett, ami megkönnyítette a munkáját?
• Melyik együttműködési pillanat volt kiemelkedő az Ön számára?
• Ki mutatta be a csapat értékeit ebben a sprintben?
• Milyen hozzájárulás maradhatott észrevétlen, amit meg kellene ünnepelnünk?
• Melyik csapattag inspirálta Önt ebben a sprintben és miért?

6. Jövőbe mutató kérdések (cselekvésre ösztönzés)

Ahol a felismerés tulajdonossal és dátummal ellátott dologgá válik.

• Milyen kísérletet kellene kipróbálnunk a következő sprintben?
• Mit kellene elkezdenünk? Abbahagynunk? Folytatnunk?
• Mi az a legkisebb változás, amit megtehetnénk, és ami a legnagyobb hatással járna?
• Mit kell megtanulnunk vagy fejlesztenünk csapatként?
• Hogyan támogathatnánk jobban egymást a következő sprintben?
• Milyen kötelezettséget vállalhat mindannyian a következő sprintre?
• Mi tenné a következő sprintet 10%-kal jobbá, mint ez?
• Ha csak egy fejlesztésre van kapacitásunk, mi legyen az?

7. Záró kérdések (pozitív hangon zárás)

Két perc, és megéri.

• Mit vár a következő sprinttől?
• Mi az az egy dolog, amit magával visz ebből a retrospektívből?
• 1-től 10-ig terjedő skálán, mennyire volt értékes ez a retrospektív?
• Mi tette a mai retrospektívet jobbá vagy rosszabbá a szokásosnál?
• Mennyire biztos abban, hogy ténylegesen megvalósítjuk a feladatainkat?

Retrospektív kérdések specifikus helyzetekre

Projekt mérföldkövekhez vagy kiadásokhoz

• Mi volt a legnagyobb sikerünk abban, hogy ezt célba juttattuk?
• Mit tanultunk a becslési pontosságunkról?
• Hogyan kezeltük a nyomást csapatként?
• Milyen technikai adósságot halmoztunk fel, amit kezelnünk kell?
• Mit tennénk másként a következő nagy kiadásnál?

Kihívást jelentő vagy nehéz sprintekhez

• Mi tartotta Önt lendületben, amikor nehézzé váltak a dolgok?
• Hogyan támogattuk egymást stresszes pillanatokban?
• Milyen figyelmeztető jelekre kell figyelnünk a jövőben?
• Mit tanított ez a nehézség a csapatunkról?
• Hogyan előzhetjük meg vagy készülhetünk fel jobban hasonló kihívásokra?

Távoli vagy hibrid csapatoknak

• Mennyire érezte magát kapcsolódva a csapathoz ebben a sprintben?
• Mi tette könnyebbé vagy nehezebbé a távoli együttműködést?
• Hol működött jól az aszinkron kommunikáció? Hol nem?
• Mit tapasztalnak másként a távoli csapattagok, mint az irodai tagok?
• Hogyan javíthatjuk a virtuális megbeszélési kultúránkat?

Új vagy alakuló csapatoknak

• Mi működik jól, miközben építjük a csapatkultúránkat?
• Mire van szüksége a csapattársaitól ahhoz, hogy a legjobb munkát végezze?
• Milyen csapatnormákat kellene kifejezetten meghatároznunk?
• Hogyan hasznosíthatjuk jobban mindenki erősségeit?
• Mire van szüksége ahhoz, hogy biztonságban érezze magát az őszinte visszajelzések megosztásakor?

Hogyan vezessünk egy eredményes retrospektívet

Váltogassa a kérdéseket. Ha négy sprinten keresztül ugyanazt a készletet használta, változtassa meg az egész kategóriát, ne csak egy kérdést. Különböző kérdések különböző problémákat hoznak felszínre, és az unalom az első hibamód, amibe belefut.

Mondja ki hangosan az alapszabályokat, legalább az első néhány alkalommal: ami a retrospektíven elhangzik, az a retrospektíven is marad, minden nézőpont számít, a rendszert kritizálja, ne a személyt, és egyetlen megfigyelés sem túl kicsi. Aztán kezdje azzal, ami valóban az Ön hibája volt. Senki sem lesz őszintébb, mint a megbeszélést vezető személy.

Időkeretbe foglalja. Egy működőképes óra így néz ki: 5 perc bejelentkezésre, 15-20 perc reflektálásra, 15-20 perc megbeszélésre, 10 perc feladatokra és 5 perc zárásra. Igazítsa a csapat méretéhez és a sprint hosszához, de tartsa meg az alapformát.

Írja le a feladatokat egy megnevezett tulajdonossal és dátummal, és a következő retrospektívet azzal nyissa meg, hogy felolvassa őket. Ha folyamatosan nem sikerül befejezni őket, az önmagában is megér egy megbeszélést, mert általában azt jelenti, hogy rossz fejlesztéseket választ, nem pedig azt, hogy az emberek lusták.

Tartsa interaktívan. Egy virtuális tábla, mint a Miro vagy a Mural, pontszavazás, kisebb csoportok nagyobb csapat esetén, vagy öt perc csendes írás, mielőtt bárki megszólalna. Különösen a csendes írás változtatja meg, hogy ki beszél.

Végül mérje meg magát a retrospektívet. Kérdezze meg a végén, hogy „mennyire volt értékes ez 1-től 10-ig terjedő skálán?”, és figyelje a számot az idő múlásával. Amikor csökken, változtassa meg a formátumot. Annak a folyamatnak, ami mindent mást javít, szintén javulnia kell.

Retrospektív buktatók, amiket el kell kerülni

A hibáztatás a nagy buktató. Abban a pillanatban, amikor egy retrospektív arról szól, hogy ki rontotta el, mindenki elkezdi kezelni a kitettségét, és Ön többé nem hall semmi igazat. Tartsa a megbeszélést a rendszereken és folyamatokon.

A panaszok kiengedése rendben van, de csak mint egy kísérlethez vezető út. Egy panasz, ami kétszer sem vezet sehova, harmadszorra már háttérzajjá válik. Az ellenkező hiba éppolyan gyakori: tíz feladat, amit senki sem fog befejezni. Válasszon ki egy-három valósat.

Ne hagyja ki a retrospektívet azért, mert a sprint brutális volt, mert pontosan azt a sprintet érdemes megvizsgálni. Figyelje meg, mennyi időt vesz el a vezető, és szándékosan teremtsen teret azoknak, akik nem harcolnak érte. Ha ugyanaz a probléma negyedszerre is visszatér, hagyja abba a megbeszélését ugyanazon a módon, és próbáljon ki valami teljesen mást. És ne hagyja, hogy a fejlesztés elnyomja az elismerést. Egy csapat, amelyik csak azt hallja, mi ment rosszul, szintén abbahagyja az önkéntes munkát.

Eszközök, amelyek csökkentik a facilitációs munkát

A jó kérdések megfogalmazása gondolkodást igényel. A megbeszélés levezetése nem. A legtöbb retrospektív eszköz azt akarja, hogy kérdéseket válasszon, táblát építsen, cetliket rendezzen és mindenkit mozgásban tartson, és ez a beállítás húsz percet emészt fel, mielőtt bárki bármit mondana.

MileSmile rendelkezik egy Retrospektív játékmóddal, amely más utat választ. Válasszon egy előre elkészített kérdéssort, vagy írja meg saját témáit, és hagyja, hogy az alkalmazás generálja a kérdéseket menet közben. Ön a beszélgetést facilitálja a logisztika helyett, és soha nem szakítja meg a lendületet a következő kérdés keresésével.

Családi beszélgető alkalmazásként indult, és kiderült, hogy ezért is működik erre a célra. A kérdések az Ön által kiválasztott témák alapján generálódnak, így egy ülés sosem fut le kétszer ugyanúgy, legyen szó sprint retrospektívről, projekt utóelemzésről vagy csapat egészségügyi ellenőrzésről. Ugyanez az eszköz csapatépítésre, külső helyszíni eseményre vagy konferenciára való utazásra is alkalmas.

Példa 60 perces retrospektív napirendre

Egy standard sprint retrospektívhez, öt-nyolc fős csapattal.

0-5 perc: bejelentkezés. Egy nyitó kérdés a hangulat felmérésére, majd az előző feladatok áttekintése és azok sorsa.

5-10 perc: egyéni reflexió. Mindenki csendben ír két-három reflektív kérdésre. Ez az, ami a csapat csendesebb felét is bevonja a megbeszélésbe valami már kialakult gondolattal.

10-30 perc: csoportos megbeszélés. Ossza meg, amit az emberek írtak, körbejárva vagy nyíltan. Tegyen fel kiegészítő kérdéseket mindenre, ami mintázatnak tűnik, és csoportosítsa a témákat, ahogy megjelennek.

30-45 perc: fejlesztések azonosítása. Használja a jövőbe mutató kérdéseket lehetőségek generálására, szavazzon arról, melyik lenne a legfontosabb, és dolgozza ki az első egy-három megvalósítását.

45-55 perc: cselekvési tervezés. Tulajdonosok, határidők, és egy explicit ellenőrzés, hogy mindenki tudja, mit vállalt.

55-60 perc: zárás. Egy elismerő kérdés, a retrospektív értékelése, és egy gyors pillantás arra, mi következik a következő sprintben.

Retrospektívek adaptálása virtuális csapatok számára

A távoli retrospektíveknek tudatosabb struktúrára van szükségük, mert a jelek, amelyekből tudhatja, hogy valaki beszélni akar, többnyire hiányoznak. Használjon egy megosztott felületet, amelyre mindenki egyszerre írhat, legyen az Miro, Mural vagy egy egyszerű Google Dokumentum. Nyolc vagy több fős csapat esetén ossza fel a csapatot kisebb csoportokra a megbeszélési fázisra, majd hozza vissza a témákat.

Kérje meg az embereket, hogy kapcsolják be a kamerájukat, ahol tudják, és hagyja, ahol nem. Használja a chatet a párhuzamos gondolkodásra, így mindenki beírja a válaszát, mielőtt bárki kimondaná. Mondja ki hangosan a csendeket, mert a „két percet adok mindenkinek a gondolkodásra” eltávolítja azt a kínos csendet, ami egyébként arra késztetne valakit, hogy betöltse a rést. És ellenőrizze gyakrabban, mint amennyire szükségesnek érzi: „szeretne még valaki hozzáfűzni ehhez?” – így találja meg azt a személyt, aki egy perce némítja és visszanémítja magát.

Tényleg működik a retrospektívje?

Kövesse nyomon néhány dolgot egy negyedév alatt. Hány százaléka készül el a feladatoknak. Vajon ugyanazok a problémák újra és újra felbukkannak-e. Vajon a részvétel eloszlik-e a csapatban, vagy három hangra koncentrálódik. Kérdezze meg közvetlenül a csapatot, időnként, mennyit ér számukra a retrospektív.

Még két dologra érdemes figyelni: mennyi időbe telik a problémák megoldása, miután felmerültek, és hogy a csapat egyáltalán próbál-e új megközelítéseket. Egy csapat, amely soha nem kísérletezik, általában úgy döntött, hogy semmi sem fog változni.

A cél nem egy tökéletes retrospektív. Ha az Ön retrospektívje őszinte beszélgetést és egy apró, de tartós változást eredményez, akkor működik.

Hol kezdjük

Válasszon ki három kérdést a nyitó szakaszból, hármat a mélyreható szakaszból, és kettőt a jövőbe mutató szakaszból, és csak ezekkel vezesse le a következő retrospektívet. Aztán dobja ki őket, és válasszon nyolc másikat a következő sprintre.

Ha nem szeretne kéthetente összeállítani egy készletet, a MileSmile Retrospektív módja generálja őket a témái alapján, ami egyaránt működik agilis csapatoknak, projekt retrospektíveknek és külső helyszíni eseményeknek. Akárhogy is, a feltett kérdések döntik el, milyen beszélgetést kap, és a kapott beszélgetés alkotja a csapatkultúráját.